• El alineamiento de la plantilla con los objetivos de la organización incrementa la productividad hasta un 3%
• Cerca del 80% de los empleados no se sienten suficientemente motivados ni partícipes de los objetivos principales de su organización

Entre las empresas con las que mantenemos un contacto estrecho, podríamos hacer una clasificación, grosso modo, en tres categorías:

1. Algunas de ellas, aún con unos objetivos marcados, difícilmente podríamos decir que han elaborado un verdadero plan estratégico, que requiere una buena definición de la  Misión, Visión, Valores…
2. Otras sí que lo han hecho. Y lo han transmitido  de forma correcta a la dirección de segundo nivel e incluso a mandos intermedios. Pero han considerado innecesario o inconveniente comunicarlo al resto de plantilla. Han dejado al margen a la mayoría cuantitativa del personal.
3. Por último, otras empresas, no solamente han definido formalmente su plan estratégico si no  que han diseñado todo un programa para su divulgación y presentación a toda la plantilla. Y lo vehiculan en unas sesiones con una metodología participativa que ayuda a su comprensión y que facilita el alineamiento y la posterior conversión en planes de acción. Para DAC ha resultado muy satisfactorio el haber participado en varios de estos proyectos.

 El lector sabrá deducir a cuál, de los tres tipos de empresa citados, le resultará más fácil incrementar su productividad.

Ya hace muchos años Tolstoi dijo que el secreto de la felicidad no está en hacer siempre lo que se quiere, sino en querer siempre lo que se hace. La mayoría de la gente realmente feliz actúa bajo esta premisa. Son felices con lo que hacen, disfrutan de ello y lo aplican a todo, al trabajo, al ocio, a la lectura y a la vida en general.

¿Y tú, disfrutas con lo que haces?

Según  el profesor Luis Rojas Marcos  hay 3 grupos de ingredientes que refuerzan la resiliencia:

1. Aspectos psicológicos y sociales del individuo, ajenos a la naturaleza de la adversidad: Conexiones afectivas con otras personas y una buena autoestima, básicamente
2. Mecanismos protectores  y estrategias amortiguadoras que ponemos en marcha en situaciones difíciles: Por ejemplo, estar preparados para las peores posibilidades, narrar y compartir lo que sucede, utilizar el humor…
3. La tendencia humana a pasar página y seguir adelante

En cambio, estados emocionales como el pánico, el aturdimiento, la depresión o el estancamiento aumentan nuestra vulnerabilidad en vez de reforzar nuestra resiliencia.

Algunas reflexiones sobre este asunto:
Una primera pregunta: ¿Nos consideramos buenos “resilientes”?
Una segunda, más interesante: ¿Qué debería hacer para reforzar mi resiliencia y servir de ejemplo y apoyo a mi entorno?  Entorno laboral, pero también quizás personal, familiar y social.

¡Ah! ¿Y cuándo comenzaré a hacerlo?

Uno de ellos es una entrevista a los consultores (y “gurús”) Wendy y Dave Ulrich, en la que hablan de su libro “El sentido de Trabajar”.   En él, el consultor y la psicóloga orientan para conseguir dotar de sentido a nuestro trabajo  y al de nuestros colaboradores. En ese contexto todos somos más competentes, comprometidos, motivados y entusiastas. También nos resulta entonces más fácil evitar estados depresivos, estrés y alienación.

El otro documento es un informe sectorial sobre absentismo laboral del último trimestre que, “con la que está cayendo”, ha vuelto a repuntar levemente.  Posiblemente a algunos de estos absentistas les cueste encontrar sentido a su trabajo

En una época de cambio, donde muchas personas se replantean el sentido de varios aspectos de su vida y en la que nuestras organizaciones nos exigen un fuerte compromiso…¿no resulta imprescindible que los líderes dirijan su esfuerzo a clarificar el sentido principal de su trabajo, a alinearlo con los objetivos de su empresa  y a ayudar a sus equipos a hacer lo mismo? ¿Nos vamos a atrever a abordar la motivación profunda, o preferimos quedarnos en los “factores higiénicos” de los que nos hablaba Herzberg?

Otras definiciones las encontramos en frases más o menos ingeniosas: “Lo que llaman talento no es más que un arduo y continuo trabajo realizado correctamente”, decía W. Hemer. “Todos creen que tener talento es cuestión de suerte; nadie piensa que la suerte puede ser cuestión de talento” comentaba el escritor Jacinto Benavente.

Pero la sola existencia de talento no asegura ningún éxito. Por eso a mi me gusta parafrasear (y transformar) una cita del escritor estadounidense del siglo XIX, RW Emerson: “El talento solo no basta para hacer un escritor. Detrás del libro debe haber un hombre.” Si substituimos escritor por profesional, directivo o trabajador, y hombre por el hoy más políticamente correcto persona,  estoy seguro que ustedes me entenderán y me darán la razón.

Todos nos pondremos de acuerdo en que el resultado es la diferencia entre los ingresos y los gastos. Seguidamente y de forma inevitable nos viene a la mente una segunda pregunta: “Bien ¿pero cómo sé qué es lo que determina la confluencia idónea de ingresos y gastos?

Generalmente tendemos a pensar que gracias a los sistemas de gestión de la información, con las actuales tecnologías, ello no es especialmente difícil. Déjenme decirles que éste es un error muy común: solemos pensar que las nuevas tecnologías nos ayudarán a resolver todos nuestros problemas de gestión y no es así. La tecnología es ciertamente una herramienta necesaria, pero no es suficiente.

La mayoría de las empresas siguen pensando en de forma tayloriana y por lo tanto los programas que se desarrollan para gestionar la información se basan en esa forma de pensamiento. Taylor era cartesiano y ahora lo que necesitamos es una modificación de los procedimientos para trabajar de forma sistémica.

¿Qué es lo que determina el resultado?

Nos planteamos cómo podemos saber la forma idónea para obtener el máximo beneficio de nuestro “sistema” (de nuestra planta productiva, por ejemplo).

Pues bien, podemos empezar reconociendo que cuando no existen procesos o factores que condicionen la producción, el máximo provendrá de aquellos productos que aportan mayor margen individual.

Ahora bien, cuando en la organización empresarial se cuenta con recursos escasos ¿qué es lo que ocurre? Lo que ocurre es que la maximización de los beneficios dependerá de la explotación que se haga de esos recursos limitados.

En el contexto de la gestión de las empresas, se suele utilizar una herramienta habitual cual es la contabilidad de costes y esa herramienta se aplica para todos los casos y, generalmente, con independencia de si contamos en el sistema con recursos de capacidad limitada o no (aunque, quizá nos podamos cuestionar si existe alguna empresa cuyos factores de producción -de productos o servicios-  estén en exceso, pero esto es otro tema).

Lo cierto es que las actuales organizaciones son muy complejas y hemos ido diseñando sistemas de información cada vez más complejos para intentar controlar esa complejidad. Pero  ¿cómo pensamos que se gestiona mejor una complejidad, desde lo complejo o desde un sistema simple?

Como consecuencia de ello, podemos observar a menudo en las empresas un gran esfuerzo para controlar y analizar todos y cada uno de los procesos locales. Muchas empresas, de acuerdo con el sistema de Taylor, entienden que la suma de los óptimos locales va a suponer el máximo óptimo global. Y éste es otro de los aspectos que la Teoría de las Limitaciones se encarga de demostrar que ya no es así; quizá lo fuera en otro momento, pero no ahora.

¿Qué es la limitación?

La limitación es el recurso que limita una planta productiva. Digamos que para producir un producto, es necesario que sus componentes pasen sucesivamente por diversos procesos. Los procesos tienen capacidades distintas y el consumo de tiempo de cada producto (de esa capacidad) también puede variar. El recurso que queda saturado antes, será la limitación.

Esta idea ha sido trasladada, posteriormente, a cualquier tipo de actividad y a la empresa en su conjunto. ¿Es la limitación de la empresa la disponibilidad financiera? ¿el mercado? ¿el diseño?…

A menudo y generalmente como primer paso, la limitación suele tener su origen en una decisión política, es decir “de la política” de la empresa. Estas son al mismo tiempo las limitaciones más fáciles de resolver y también las más difíciles: si yo sé que he impuesto una limitación, solo tengo que eliminarla. Pero el problema está en ser conscientes que hemos impuesto limitaciones que, en realidad, provienen de un paradigma anterior.

¿Cómo se miden los resultados?

En TOC, los resultados se miden de forma distinta a la que es habitual en los sistemas de contabilidad de gestión tradicionales.

Tal como escriben Eric Noreen, Debra Smith y James T. Mackey, quienes realizaron un trabajo de campo para determinar cómo había afectado TOC a diversas empresas, “en TOC los beneficios se miden restando al thruput los gastos operativos, y la rentabilidad dividiendo los beneficios por los pasivos” (1). Debemos indicar que el concepto “thruput”(2) proviene de la diferencia entre los ingresos menos los costes totalmente variables.  En éste sentido, Goldratt es totalmente inflexible y no admite ningún tipo de asignación de otros gastos, del modo como se realiza normalmente en la contabilidad de costes para obtener el coste de producto.

Pero la opinión de Goldratt no es única. Él mismo explica (3) que “cuando conocí al Dr. Ohno, el inventor del kanban, el sistema JIT de Toyota, me dijo que había tenido que luchar contra la contabilidad de costes durante toda su vida” y añade que Ohno dijo “no fue suficiente con echar de las fábricas a los contables de costes, el problema era sacar la contabilidad de costes de las mentes de mis empleados”.

(1)     La teoría de las limitaciones y sus consecuencias para la contabilidad de gestión.
(2)     Del inglés Throughput
(3)     El síndrome del pajar, de Eliyahu M. Goldratt

La Teoría de las Limitaciones (TOC, Theory on Constraints) fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt. Así como en sus inicios parecía enfocada a la mejora de la planificación y los sistemas produc-tivos, posteriormente ha adquirido un gran peso para ayudar a definir la estrategia ganadora de las empresas. Goldratt es coautor de La Meta, novela que desarrolla el concepto y de la cual se han vendido millones de ejempla-res, traducidos a diversos idiomas.

La teoría de Goldratt cuestiona procedimientos habituales en las empresas como la contabilidad de costes, determina-dos mecanismos en el mundo de la calidad total, las decisiones sobre inversiones y algunos conceptos vinculados con las teorías del marketing.

En fin, se trata de un cambio de paradigma con unos efectos sorprendentes para las empresas que los aplican. José Luis Iglesias, catedrático de la Universidad de Vigo, afirma que “basta con enfocar los esfuerzos de mejora en los recursos estratégicos (la limitación) para incremen-tar de forma notable los beneficios empresariales”.

¿Qué es lo que ocurre?

 La psicología del conocimiento ha puesto de manifiesto el valor fundamental que tienen los paradigmas. Creamos modelos y patrones de conducta para que nuestra vida sea más fácil, pero al mismo tiempo esos paradigmas se fijan de tal modo en nuestro pensamiento que, cuando el panorama cambia, llegan a imposibilitar nuestra capacidad para darnos cuenta de los cambios que se han producido.

Por lo tanto tenemos un dilema, si seguimos actuando de acuerdo con los paradigmas existentes, lo que hacemos ya no se adapta a la realidad presente.

¿Qué ha cambiado, pues? Lo que ha cambiado es que seguimos tomando decisiones con herramientas que provie-nen del inicio de la era industrial y en cambio el mundo ha cambiado totalmente desde entonces.

El paradigma actual, que afectaría, entre otros, a la contabilidad de gestión,  exige considerar la empresa como un sistema integrado de variables interdepen-dientes para adoptar definitivamente un modelo “sistémico” de gestión.

Sin embargo, muchas de las herramientas están basadas todavía en la Organización Científica del Trabajo de Taylor.

Un cambio de paradigma

Nadie tiene ninguna duda respecto del alto grado de incertidumbre y de complejidad que rodea la actividad y las decisiones empresariales.

Por ello, esperamos que la contabilidad de gestión nos ayude a tomar decisiones adecuadas. Pero ¿qué ocurre si los criterios nos conducen a tomar decisiones erróneas? ¿Es posible alcanzar los resultados esperados, si las decisiones van en una dirección contraria?

Goldratt saltó a la fama con la obra a la cual nos hemos referido con anterioridad, pero realmente una de sus famosas (y anteriores) conferencias llevaba por título: “La contabilidad de costes, el enemigo público número uno de la rentabilidad”.

Goldratt, en un prefacio para un estudio de The IMA Foundation for Applied Research, explica lo siguiente: “En 1978 dejé la investigación en el campo de la física para pasar a hacerlo en la industria. Casi desde el principio quedé sorprendido por el uso de las eficiencias y el coste de producto como medidas de actuación. Parecía como si la industria estuviera utilizando medidas que trabajaban en contra de la meta establecida por la propia industria: ganar dinero”.

Cabe decir que años antes, autores como H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, ya hablaban de la obsolescencia de los sistemas de contabilidad de costes.

Entonces ¿cómo es que muchas empresas siguen utilizando los mismos métodos del siglo pasado? ¿cómo es que en las universidades se sigue enseñando aquello que, parece, es obsoleto?

Probablemente la explicación tendremos que encontrarla en los estudios sobre la psicología del conocimiento y los trabajos sobre el nacimiento de nuevos paradigmas. El problema se encuentra en la dificultad de poner en cuestión lo que durante tantos años nos ha funcionado bien. Estamos ante la famosa “resistencia al cambio”.

Maximizar el beneficio

Así tenemos que mientras que todos los tratados (o la mayoría, si queremos ser más escrupulosos) sobre gestión de empresas, reconocen que una organización empresarial “es un sistema”, luego aplican métodos y herramientas, para controlar la gestión y tomar decisiones, que están basadas en el pensamiento cartesiano.

Para hacer sencilla la explicación digamos que el pensamiento cartesiano (cuyo origen hay que situarlo en Descartes, en el siglo XVII) implica una regla que supone que hay que dividir los problemas a sus múltiples elementos básicos, para posteriormente pasar de lo simple a lo complejo.

Por lo tanto, muchos métodos se basan en fraccionar para calcular y luego sumar para decidir. Es lo que ocurre con la contabilidad de costes. Pero la empresa es un sistema global y por lo tanto el método fraccionario es el que, con el transcurso de los años, se ha transformado en obsoleto.

Goldratt propone trabajar con un modelo sistémico y para ello hacer justo lo contrario del modelo cartesiano: pasar de lo complejo a lo simple.

(1)     TOC (Theory on Constraints) es marca registrada por Eliyahu M. Goldratt.

Hace ya unos cuantos años nacieron las empresas de trabajo temporal (ETT) y su intervención en el mercado laboral fue importante porque liberó muchos condicionantes y permitió una mayor contratación y el desarrollo de muchas empresas.

Pero, con el tiempo, muchas empresas han tendido a utilizar las ETT como vehiculo para contratar personal en cualquiera de los casos. El sistema funciona como sigue.

Una empresa precisa cubrir un puesto de trabajo. Se dirige a una ETT y le solicita algunos candidatos. La ETT, obtiene de sus archivos unos candidatos al puesto y remite los currículum vitae a la empresa cliente. Entonces la empresa realiza unas entrevistas con esos candidatos y si le parece que alguno puede ser adecuado, lo contrata a través de la ETT.

Diferencias con la Selección de personal clásica

La ventaja de tal proceso es que permite disponer de unos posibles candidatos en un plazo de tiempo muy breve.

La rapidez de dicho proceso puede ser contrastada con una cierta lentitud en los procesos clásicos de selección de personal. En esos otros procesos de selección, se suele precisar del orden de 5 a 7 semanas desde el inicio del proceso hasta la presentación de los candidatos.

Lógicamente, la diferencia de tiempo resulta fundamental para la decisión de la empresa, aunque también es cierto que en el caso de la contratación por ETT, deberá ser la empresa que mantenga las entrevistas y, por lo tanto, haga su “propio” proceso de selección, que también puede llevar un tiempo, variable según cada empresa.

Costes asociados

Algunas empresas piensan que la selección tradicional tiene un coste que los otros sistemas no tienen. Nada más lejos de la realidad.

Efectivamente el coste de la selección tradicional supone un coste del servicio, que suele moverse entre el 10 y el 15% del coste bruto anual del puesto de trabajo a contratar. Pero también es cierto que los otros sistemas tienen sus costes específicos, como es natural y no puede ser de otro modo.

En el caso de la contratación a través de ETT, es evidente que la empresa de trabajo temporal deberá cargar en la factura mensual, no solo el salario y la seguridad social del trabajador cedido, sino también los costes de gestión y el beneficio por lo servicios prestados. Excepto, quizá, en algún caso especial, dicho coste se suele situar entre el 25 y el 35% del coste bruto mensual del trabajador cedido.

En el caso de las empresas que realizan la selección por su propia cuenta, evidentemente tienen el coste del personal que lo realiza, aunque no pongan en marcha mecanismos para el analizar el coste que ello representa.

Por lo tanto, según los costes de la selección propia o interna o el tiempo de duración de los contratos temporales, en general podemos decir que una nueva incorporación a la empresa se sitúa casi siempre en un coste mínimo de uno o dos meses salariales.

Por ello resulta tan importante intentar acertar cuando se incorpora personal.  Hay que considerar que cada nueva incorporación supone un coste añadido, aunque casi siempre se trate de un coste oculto excepto, por supuesto, cuando el proceso de selección se ha externalizado.

La elección más natural para distintas necesidades

A modo de conclusión, una recomendación natural podría exponerse del siguiente modo: Cuando surge una urgencia inmediata de un puesto de trabajo básico o medio, es una buena solución recurrir a un proceso de trabajo temporal, siempre que no sea posible esperar a la realización de una selección clásica.

En los casos en que es posible disponer de tiempo suficiente, es recomendable recurrir a una selección tradicional.

La selección tradicional aporta un proceso de una búsqueda pensado especialmente para esa empresa y para ese momento y aunque no existe un sistema perfecto que aporte toda la garantía sobre el resultado final, éste es el sistema más eficiente de todos. La empresa contará con entre 3 a 5 candidatos, que han pasado previamente diversas pruebas y entrevistas, probablemente de un número inicial de propuestas recibidas superior a 70 y a menudo a muchas más.

La importancia del tiempo

Y finalmente, dado que el tiempo es tan importante, cabe decir que en DAC hemos desarrollado un procedimiento de trabajo que nos permite presentar los candidatos, excepto en casos excepcionales, al final de tres semanas después de haber iniciado la selección. Tanto es así, que el mismo día en que el cliente nos encarga la selección, fijamos, de común acuerdo, la fecha de las entrevistas con los candidatos que dispondremos. Y esa fecha será entre 17 y 21 días después del encargo.

De éste modo, para la empresa, una selección es precisamente eso: la posibilidad de contar con unos candidatos finalistas especialmente “seleccionados” para el puesto específico, de entre los cuales se va a poder “seleccionar” a la persona que se va a contratar.

Por todo ello, es posible ver que distintos sistemas pueden ser útiles para distintas necesidades.

Ante una situación de crisis como la que está atravesando la economía, resulta inevitable que se produzcan ajustes de plantillas, a pesar del desánimo que ello lleva consigo, tanto para los trabajadores como para los mandos.

De acuerdo con la normativa vigente, las empresas pueden presentar un expediente de regulación de empleo (ERE) en determinadas circunstancias. Este expediente puede solicitar una extinción de contratos de trabajo o bien una reducción de empleo de carácter temporal.

A nadie le pasa por alto que éste proceso supone numerosos problemas tanto para las empresas, por las propias dificultades en las que se suelen encontrar inmersas en estos casos, para los trabajadores a los cuales afecta el ERE, por la angustia que esa nueva situación provoca, como para los trabajadores y mandos que quedan en la empresa y no están afectados por el ERE, dado que pueden ver con temor el futuro de la empresa y con pena la marcha de sus compañeros.

Opciones

Es obligatorio, para empresas de más de 49 trabajadores, pensar en un plan de acompañamiento que reduzca el impacto negativo del expediente de regulación.

La normativa establece que una vez agotadas las medidas destinadas a evitar o reducir los despidos, se establezcan otras medidas que vengan a paliar los efectos negativos del despido colectivo de trabajadores.

En este sentido se contemplan medidas de readaptación profesional que faciliten la ocupabilidad, como la recolocación externa, ayudas para el autoempleo o ayudas a la formación.

Respecto de la recolocación externa en otras empresas o a las ayudas al autoempleo, cabe decir que a menudo son soluciones de difícil realización. Las medidas referidas a la formación, son las que más se toman en consideración por la mayoría de las empresas. Sin embargo en muchos casos las empresas acaban ofreciendo un importe determinado (y reducido) como ayuda a la formación. Nosotros entendemos que esa solución es pobre e inútil. Los empleados que van a quedar en desempleo poca cosa pueden hacer con algunos pocos euros más. Los van a gastar y ya no quedará nada. Sin embargo, un buen plan de formación para ayudar al empleo posterior de los afectados por el ERE, será evidentemente mucho más útil.

Muchas empresas ofrecen un importe para la formación,
pero no suele ser la mejor opción posible

Por otra parte, la preparación, por parte de la empresa, de un buen plan de acompañamiento y o formación, supone que la inspección perciba realmente el interés de la empresa en relación con el problema que se presenta.

Un buen plan de acompañamiento

Otro aspecto muy importante, que la empresa debe considerar, es el efecto positivo en la plantilla que se mantiene. Un plan pensado con la finalidad de ayudar a los compañeros (algunos de los cuales puede que ya sean amigos), inevita-blemente se va a percibir con interés por parte de “los que se quedan”.

Todo proceso ERE da lugar a una tristeza contenida y que puede derivar en desmoralización. Por lo tanto es importante que se adopten todas las medidas posibles para volver a elevar la motivación del personal.

Es necesario pensar no solamente en los que van a marchar,
como en los que se van a quedar

Un plan de acompañamiento para un ERE con extinción de puestos de trabajo debe tener en cuenta que las acciones deben ir dirigidas a ayudar a los empleados afectados a encontrar vías mejores para encontrar un nuevo puesto de trabajo. Se puede oponer que en momentos difíciles no sobran los puestos de trabajo, pero precisamente por ello, los puestos de trabajo disponibles serán adquiridos normalmente por los desempleados más activos y más preparados.

En el caso de un ERE sin extinción permanente de puestos de trabajo, es preciso trabajar los componentes que van a servir para incrementar la calidad o la productividad de la empresa y que al mismo tiempo generen expectativas de futuro, que ayuden a motivar a los trabajadores.

No es posible competir en un mercado difícil, si la plantilla
no es productiva al máximo y está muy motivada.

Una empresa con personal desmotivado o temeroso, difícilmente va a conseguir competir adecuadamente en el mercado. Contar con consultores que dispongan de los conocimientos y la sensibilidad para abordar con seriedad este tipo de procesos es fundamental.

Todos hemos oído alguna vez lo de que “hablando se entiende la gente”, pero es curioso que, a veces, ni hablando nos entendemos. No son pocas las empresas que tienen conflictos internos y externos originados por errores en la comunicación. La falta de comunicación adecuada entorpece la satisfacción y efectividad profesional dentro de las organizaciones.

Utilizar un lenguaje claro, transparente y sincero es uno de los puntos más beneficiosos y rentables para la calidad de la vida laboral de una organización. La comunicación cohesiona la empresa, haciendo más eficientes y productivos los procesos, y por lo tanto acelerándolos.

“Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni motivar.
Si no sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia.”
(Robert Papin)

Hay quien dice que una buena comunicación es cuando uno habla y los otros callan, pero cada vez más se instaura la opinión de que una comunicación eficaz es aquella en la se  comparte información y ésta se comprende.

Monólogo versus diálogo

Cuando no existen intereses, ni metas comunes, es difícil esperar una comunicación exitosa. Si no hay unos mínimos puntos de conexión entre los que intentan comunicarse, muy probablemente esa conversación caerá en “saco roto”. Comunicarse con un compañero o un superior no es recibir instrucciones y órdenes, sino que es un intercambio de información. Un jefe puede esperar recibir del subordinado su obediencia, con la realización de tareas y funciones siguiendo las instrucciones previamente marcadas o, por otro lado, puede esperar recibir su inteligencia, con la consecución de los objetivos y resultados pautados.

John S. Rydz, recomendaba sustituir la simple formulación de instrucciones por una comunicación bidireccional, por un auténtico diálogo. Con esta idea se quiere dejar atrás los “monólogos” que pueden tener dos personas que creen que se están comunicando, pero que en realidad sólo están hablando para ser escuchados, y no para ser comprendidos.

¿Escuchar o interpretar?

¿A quién no le ha pasado que queriendo expresar algo, se ha dado cuenta de  que ha dicho algo totalmente distinto? A veces no es fácil transmitir lo que uno piensa. Tal como dice  Pierre Rataud en su libro Técnicas de Venta: “Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no sé si se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir.”

Ya sabemos que escuchar no es lo mismo que oír. El problema a menudo no se encuentra en qué se dice sino en cómo se dice y de qué manera es percibido por el que escucha.  Las cosas no siempre se escuchan como se dicen. Si fuera así, probablemente habrían muchos menos problemas en el mundo. Las personas tendemos a escuchar desde distintos puntos de vista, desde el observador que somos, y eso determina y condiciona el tipo de escucha que realizamos, y cómo interpretamos lo que dice el que está hablando. No será posible resolver conflictos comunicacionales y errores de interpretación sin una buena capacidad para entender al otro.

Así mismo, vivimos en un momento en el que las personas manejamos gran cantidad de información que se desplaza y mueve a un rimo vertiginoso, y es por ello que se debe tener en cuenta más que nunca el modo en que se transmite esa información para no caer en fallos de interpretación.

La comunicación y la formación

A pesar de la formación que se imparte en muchas empresas para mejorar la comunicación, ésta sigue siendo un tema pendiente, y es que de nada sirve orquestar una formación si no va dirigida a cambiar actitudes. Sí, actitudes. La comunicación, al fin y al cabo, se basa en las actitudes de las personas, y si no se hace una incidencia en el cambio de dichas actitudes las cosas seguirán tal y como estaban hasta el momento.  En cualquier caso, aunque es posible aprender a escuchar mejor y motivarse a hacerlo, si no se produce un cambio en nuestra actitud, el resultado de la formación será  insignificante.

Creemos en aplicar los conceptos de la formación a las actitudes del día a día en la organización.

“Recuerde que no basta con decir una cosa correcta en el lugar correcto,
es mejor todavía pensar en no decir algo incorrecto en un momento tentador.”
(Benjamin Franklin).

Los seres humanos disponemos de un amplio y rico lenguaje con el que comunicarnos, pero no siempre lo usamos de la mejor manera: puede haber una falta de voluntad de comunicarse. Lo cierto es que con una formación bien dirigida y aplicada, la comunicación en la empresa dará un giro y repercutirá en una mayor eficacia y cohesión organizacional.